Portfolio management implementatie
De kern van de portfoliomanagementfunctie is dat de verbinding wordt gemaakt tussen strategie en uitvoering (executie). Veel organisaties zijn op dit moment bezig om hun portfoliomanagementfunctie te verbeteren, een verbetering die meer en meer wordt geïnspireerd door de behoefte om wendbaarder te zijn. Mijn collega Rini van Solingen heeft samen met Henny Portman een boek geschreven over wát Agile portfoliomanagement is. In deze serie van blogs gaat het niet over het wát, maar over het implementeren en verbeteren van Agile Portfoliomanagement. Ik heb daar samen met Rini een gids over geschreven, geïnspireerd door de Scrum gids én onze praktijkervaringen. Deze gids kun je hier vinden.
Scrum en portfoliomanagement
De opdracht naar meer wendbare uitvoering heeft de afgelopen 15 jaar in organisaties geleid tot de vorming van Agile teams en Agile teams-of-teams. Heel veel organisaties zijn bottom-up, bij de teams op de werkvloer begonnen en zijn nu ‘bovenin’ aangekomen. Organisaties zijn bezig om ook daar, in die ‘ijle lucht’, wendbaarder te worden. De vraag die je kunt stellen is ‘wat kunnen we leren van de introductie van het Scrum framework op teamniveau dat we kunnen hergebruiken bij de introductie van wendbaarheid op portfolioniveau?’
Vraag 1. Kan het? Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen Agile delivery en agile Portfolio management?
In de Scrum gids wordt door Scrum teams gewerkt aan een ‘product’. Je zou kunnen zeggen dat Agile portfoliomanagement geen focus heeft op producten, maar op een functie, namelijk besturing (governance). Wat optimaliseer je dan als Portfolio team? Er zijn echter benaderingen die producten identificeren als onderdeel van besturing, bijv. de managementproducten van Prince2. Wanneer je bijv. een Portfolio backlog als een product bekijkt, dan kun je ook voor deze backlog een increment en een DoD hanteren, net als bij een Scrum team.
Scrumteams onderkennen een product doel. Aan het product wordt in increments waarde toegevoegd op weg naar het lange termijn doel. Ook bij Agile portfoliomanagement wordt een lange termijn doel onderkend waaraan in stappen naar toe wordt gewerkt. Scrum teams gebruiken een empirische methode (transparantie, inspectie en adaptie) en hanteren feedbackloops om bij te sturen richting optimale waarde. De analogie met portfoliomanagement stopt hier niet…
…Want ook Agile portfoliomanagement teams werken iteratief en incrementeel. Scrum teams werken in complexe omgevingen met relatief veel onzekerheden. Uit hoofde van risicobeheersing en om voorspelbaarheid te optimaliseren werken ze iteratief en incrementeel. Als scrum teams in een organisatie bij de voortbrenging al werken in een context met relatief veel onzekerheden, dan geldt dat vast en zeker ook voor de portfoliomanagementfunctie. Besturing en voortbrenging kun je niet los zien van elkaar. Ook de portfoliomanagementfunctie is dus gebaat bij iteratief en incrementeel werken. Tot slot, niet alleen Scrum teams werken in een kadans, een sprint. Ook Agile besturing wordt cyclisch opgepakt, bijv. een practice als een QBR wordt in veel organisaties kwartaallijks uitgevoerd.
Vraag 2. Wat zijn de voordelen om naar Portfolio management functie te kijken vanuit een Scrum framework perspectief?
Bij Scrum teams gaat men uit van gemeenschappelijk eigenaarschap, van collectieve verantwoordelijkheid voor teamresultaten. Dat is bij Portfolio Management functie niet zo. In portfolio boards zitten vaak bestuurders die verschillende onderdelen vertegenwoordigen, ondersteund door een portfolio manager die meetings voorbereid en de brug is naar de uitvoering na de vergadering van de Portfolio board. Bestuurders hoeven niet per se aan hetzelfde touwtje te trekken.
Zouden Portfolio boards in de context van onzekerheid niet beter doelgerichte Portfolio teams a la Scrumteams kunnen zijn, waarbij teamleden zich aan een gemeenschappelijk lange termijndoel committeren? Met in die portfolio teams specialty roles, als een portfolio eigenaar (Product owner) die eindverantwoordelijk is voor het Portfolio resultaat, een teamlid die het portfolioproces optimaliseert (SM) en bijv. een architect die vanuit techniek bijdraagt?
Wat misschien nóg belangrijker is, we weten dat geloofwaardigheid een belangrijk onderdeel van leiderschap is.
Zou het niet bijdragen aan de geloofwaardigheid van leiders dat ze laten zien dat ook hun bestuursfunctie op vergelijkbare wijze als in scrum teams iteratief en incrementeel wordt vormgegeven? Dat ze aanpassen langs dezelfde lijnen als waarin ze delivery teams gevraagd hebben zich aan te passen aan een nieuwe context? Of dat ze laten zien dat ze sturen op de kwaliteit van besturingsprocessen, op dezelfde manier als waar ze scrum teams vragen. Dat ze feedback van hun stakeholders (bijv de scrum teams) gebruiken, net zoals scrum teams dat doen? Dat ze laten zien dat ze willen en kunnen leren van de stappen die in een eerder stadium al door Scrum teams zijn gezet? Dat Portfolio eigenaren ook bij een product owner gilde van hun eigen organisatie aanschuiven om te leren over hun eigen rol?
Practice what you preach, Portfolio bestuurders!
