Het implementeren van het Portfoliomanagement

De kern van de portfoliomanagementfunctie is dat de verbinding wordt gemaakt tussen strategie en uitvoering (executie). Veel organisaties zijn op dit moment bezig om hun portfoliomanagementfunctie te verbeteren, een verbetering die meer en meer wordt geïnspireerd door de behoefte om wendbaarder te zijn. Mijn collega Rini van Solingen heeft samen met Henny Portman een boek geschreven over wát Agile portfoliomanagement is. In deze serie van blogs gaat het niet over het wát, maar over het implementeren en verbeteren van Agile Portfoliomanagement. Ik heb daar samen met Rini een gids over geschreven, geïnspireerd door de Scrum gids én onze praktijkervaringen. Deze gids kun je hier vinden.

Het eerste deel van deze serie blogs ging over de toepasselijkheid van het scrum framework op de portfoliomanagementfunctie. In dit blog duiken we dieper in de gebeurtenissen van het Scrum framework en hoe ze terugkomen op portfolio niveau.

 

Agile portfoliomanagement is niet zomaar ingericht

Uit ons marktonderzoek over Agile portfoliomanagement in 2020 en 2022[1] blijkt dat de meerderheid van organisaties het lastig vond om het portfolioproces goed in te richten. In wendbare organisaties wordt de verbinding tussen strategie en executie (implementatie) niet eenmalig gemaakt maar periodiek gelegd. Op portfolio niveau zijn dan procesaanpassingen nodig. Dat merken bijv. organisaties die nog werken met jaarbudgetten welke eenmalig worden aangevraagd en onderbouwd. Projecten die al enige tijd geleden tijdens de budgetronde werden aangemeld, worden gestart en we stoppen er pas mee wanneer we klaar zijn. Agile portfoliomanagement vereist echter dat er wordt gestuurd op waarde, niet op het afronden van projecten. In de relatief onzekere context van Agile is waarde een relatief begrip. Omdat we gedurende de uitvoering leren wat waarde vertegenwoordigt en hoe we die waarde het beste kunnen leveren hebben we een cylisch portfolio proces nodig dat aansluit bij de waarde creatie door Agile teams.

figuur 1: Belangrijkste uitdagingen Agile Portfoliomanagment

---

[1] Op korte termijn verwachten we de resultaten van het marktonderzoek dat we eind 2023 hebben gehouden

 

QBR en gezamenlijke planning als eerste stap

Juist omdat deze periodieke aansluiting met Scrum teams zo belangrijk is om op waarde te kunnen sturen, worden de eerste stappen naar een meer Agile portfoliomanagementproces gezet met QBR’s (Quarterly Business Reviews), Big room/PI planning.

Oorspronkelijk was een QBR een meeting tussen sr management en top-tier stakeholders, waarin de performance, waardecreatie door de organisatie van het afgelopen kwartaal werden besproken en vervolgens gezamenlijk werd verkend hoe de organisatie waarde kan toevoegen voor hun stakeholders in het volgende kwartaal.

Door organisaties als Google, Netflix en in Nederland ING, werd deze terugblik en 3-maandelijkse vooruitblik verbonden met de planning van de delivery door Agile teams. Dat proces start ruim voor aanvang van het nieuwe kwartaal met de vaststelling van prioriteiten en doelen door de Portfolio board. Door vertegenwoordigers van teams en team-of-teams (‘tribes’, ‘trains’) wordt vervolgens tijdens de schrijfperiode verkend wat zij kunnen bijdragen aan deze doelen. Daarna wordt gereviewd, ook door afdelingen als Finance, JZ. Tot slot wordt tijdens een ‘big-room planning’ het plan gedetailleerd tot op teamniveau: wat gaat welk team doen wanneer tijdens het komende kwartaal? Welke onderlinge afhankelijkheden moeten gemanaged worden? Welke risiso’s moeten we adresseren?

 

Bij de PI planning uit het SAFe model worden roadmap, visie, geprioriteerde features onder het motto van ‘aligned autonomy’ als input meegegeven aan ‘self organizing, self-managing’ Agile teams die aan het eind van de PI planning in staat zijn om zich te committeren aan team PI doelen. De levering van features en onderlinge afhankelijkheden tussen teams worden gevangen in het ART planning board.

Periodiek vaststellen wat waardevol is voor de organisatie, bijbehorende prioriteiten communiceren, en het periodiek opstellen van een opleveringsplan zijn essentiële onderdelen voor de verbinding van organisatiedoelen met de waardecreatie door Agile teams. Als we zo’n kwartaalcyclus hebben ingericht, zijn we er dan? Of hebben we meer gebeurtenissen nodig?

 

Meerdere feedbackloops

De belangrijkste driver van elk Agile framework is feedback. Feedback stelt bijv. Scrum teams in staat te onderkennen wat de beste eerstvolgende stap is in een onzekere context. In het Scrum framework worden 5 formele gebeurtenissen onderkend die een team in staat stellen m.b.v. feedback bij te sturen, om zich aan te passen aan de feedback:

 

Tabel 1: gebeurtenissen en aanpassing (feedbackloops) in het Scrum framework uit https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-whats-name, aangepast

 

Planning

Wat is het werk dat gepland moet worden op portfolio niveau? Natuurlijk, de voorbereiding en begeleiding van kwartaallijkse planning sessies bij QBR’s zijn heel belangrijk. Doelen en grote brokken werk, initiatieven moeten gerefined en geprioriteerd worden. Dit zijn echter niet de enige items waar een portfolio team aan werkt. Op de backlog van het portfolio team staat werk m.b.t.:

• Het bijhouden van externe ontwikkelingen en het bepalen van consequenties voor de portfolio
• Het analyseren van Portfolio metrics
• Een gewenste aanpassing in strategische thema’s en/of de wijze waarop strategische doelen worden bereikt.
• De vereiste aanpassingen van de portfolio visie, de portfolio roadmap
• De (strategische, niet operationele) afstemming met ketenpartijen en/of andere portfolio teams in grote organisaties
• Gewenste budgetaanpassingen, governance instrumenten
• De refinement van grote initiatieven
• Coördinatie bij uitvoering op portfolio niveau verzorgen
• Het continu verbeteren van de uitvoering van de portfoliomanagement functie.

Deze categorieën backlog items vertegenwoordigen werk voor het Agile Portfolio management team. Het is ten eerste verstandig om als Agile portfoliomanagement team deze volledige scope van werkzaamheden in het oog te houden. En ten tweede om, voorafgaand aan een kwartaal, te identificeren welke doelen gerealiseerd moeten worden door het portfoliomanagement team. Het werken met doelen helpt met het borgen van samenhang over deze verschillende items, en het faciliteert niet alleen outside-in denken, maar ook het uitspreken van commitment en het feedback-proces.

De bovengenoemde lijst met werk voor het Agile portfoliomanagement team is al indrukwekkend, maar wordt in de praktijk vaak verder uitgebreid. Met de introductie van DevOps en BizDevOps teams is de scope niet alleen meer development, maar komt ook ‘business as usual’ op de backlog van het Agile portfolio management team. En hebben we het niet alleen meer over OKR’s die verbonden zijn aan strategische doelen, maar ook over KPI van het dagelijkse proces. Veelal is het hetzelfde team van ‘business owners’ dat eindverantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken.

In de Planning meeting van het Agile portfolio management team wordt besproken hoe het portfoliomanagement team dit kwartaal waarde kan toevoegen, wat afgerond kan worden en hoe het werk zal worden opgepakt.

In de Agile portfolio management gids die recentelijk is verschenen hebben we deze kwartaallijkse cyclus van het portfoliomanagement team een ‘SEC’ genoemd, de ‘van Strategie tot Executie Cyclus’. De SEC is het equivalent van de Sprint in het Scrum framework. Terwijl de delivery door agile teams wordt aligned met strategische doelen tijdens een QBR proces/PI planning meeting, wordt tijdens de SEC planning werkt door het Agile portfoliomanagement team haar eigen werk, haar eigen ‘delivery’ gepland. Het klaar zijn met een aantal deliverables voor de volgende QBR/PI planning geldt als een milestone in de SEC planning.

 

De Portfolio sync meeting van het Agile portfoliomanagement team

De meeste (agile) portfoliomanagement teams komen vaker dan 1x per kwartaal bij elkaar, vaak eenmaal per twee weken of eenmaal per maand. Ze doen dat om feedback te bespreken ten aanzien van het huidige kwartaal (SEC), en te zien of er bijgesteld moet worden. Het doel van de SEC sync is om voortgang richting het SEC doel te inspecteren en de SEC Backlog als nodig aan te passen, waarbij het aankomend gepland werk wordt bijgesteld.

De Sync focust op voortgang richting het SEC Doel en het generen van een uitvoerbaar plan genereert voor het restant van de SEC. Dit creëert focus en verbetert de samenwerking binnen een Agile portfoliomanagement team.

Het team update de SEC planning m.b.t. het werk dat bij de planning werd geïdentificeerd zoals bijv.:

• Refinen van grote initiatieven (epics)
• Update visie, roadmap
• Het team verzorgt besluitvorming over epics-in-uitvoering

Het team adresseert onverwacht werk zoals impediments, risico’s m.b.t.:

•  De uitvoering door teams, tribes, trains
• Het  Agile Portfoliomanagement plan voor deze SEC – het eigen werk van het Agile portfolio
  management team

Deze meeting is het equivalent van de daily scrum in het Scrum framework. In de agile portfolio management gids hebben we deze de ‘SEC sync’ genoemd; activiteiten van de leden van het portfoliomanagement team worden gesynchroniseerd tijdens de Strategie tot Executie cyclus.

 

De review van het Agile Portfoliomanagement team

Het doel van de review meeting op portfoliomanagement is om de uitkomst van de SEC te inspecteren en toekomstige aanpassingen te bepalen. Het Agile portfoliomanagement team presenteert de resultaten van hun werk aan de belangrijkste belanghebbenden en de voortgang richting het strategische doel wordt besproken. Hier raken we aan een van de elementen uit de oorspronkelijke versie van de QBR meeting zoals hierboven besproken.

Tijdens de SEC Review beoordelen het Agile portfoliomanagement team en belanghebbenden wat werd bereikt gedurende de SEC en wat er is veranderd in hun omgeving. Een nieuwe illustratie m.b.t. het werken met feedback: op basis van deze informatie werken de aanwezigen samen om te bepalen wat als volgende te doen. De Portfolio Backlog kan ook aangepast worden om nieuwe kansen te grijpen.

 

De retrospective van het Agile portfoliomanagement team

Met het inrichten van een QBR proces, of het houden
van een gezamenlijke planningsmeeting ben je er nog niet: om te kunnen bepalen
wat je moet doen in onzekere tijden, heeft een Agile team meerdere
gebeurtenissen nodig. Tijdens elk van die gebeurtenissen wordt essentiële
feedback besproken; dat stelt het portfoliomanagement team in staat zich aan te
passen aan wijzigende omstandigheden.

 

Tot slot

Met het inrichten van een QBR proces, of het houden van een gezamenlijke planningsmeeting ben je er nog niet: om te kunnen bepalen wat je moet doen in onzekere tijden, heeft een Agile team meerdere gebeurtenissen nodig. Tijdens elk van die gebeurtenissen wordt essentiële feedback besproken; dat stelt het portfoliomanagement team in staat zich aan te passen aan wijzigende omstandigheden.

Tot zover de feedbackloops die worden gebruikt tijdens gebeurtenissen van het Agile portfoliomanagement team. In de volgende blog kijken we naar de roldragers van het Agile portfoliomanagement team.