Door de opkomst van Agile en schalingsraamwerken zoals SAFe (Scaled Agile Framework) krijgen bestuurders in toenemende mate te maken met een hybride veranderomgeving. Dit is ook meer en meer merkbaar op portfolioniveau. Men heeft op portfolioniveau te maken met programma’s/projecten en tegelijkertijd ook met epics vanuit het Agile gedachtegoed. We noemen dit hybride portfoliomanagement.

Deze blog geeft antwoord op wat wij hieronder verstaan, in welke gevallen de hybride vorm wordt toegepast en welke manieren van transformeren we tegenkomen. We sluiten af met wanneer je welk soort portfoliomanagement kan toepassen. Deze blog is mede tot stand gekomen doordat we een aantal portfoliomanagers (Patrick van Ginneken – Univé, Iva Hofsté – voormalig portfoliomanager bij VodafoneZiggo, Emmeliek Preijde – Eurail, Mariska Kniest en Nina van Gestel – NIBC) geïnterviewd hebben over hun hybride manier van portfoliomanagement.

Wat verstaan we onder hybride portfoliomanagement?

Hybride portfoliomanagement is het kiezen, prioriteren, plannen en besturen van strategische initiatieven (programma’s en epics) die gerealiseerd worden door projectteams en Agile teams. Bij de programma’s spelen programmamanagers/projectleiders en bij de epics spelen Productmanagers en/of Product Owners een belangrijke rol.

We kunnen het positioneren tussen traditioneel project portfoliomanagement en volledig Agile portfoliomanagement in. Bij traditioneel portfoliomanagement is er sprake van programmabesturing gerealiseerd door tijdelijke projectteams. Bij Agile portfoliomanagement vindt de besturing plaats op een Agile wijze d.w.z. kort cyclisch bijsturen, budgettering naar waardestromen en realisatie volledig door vaste Agile teams. Een Agile Portfolioboard bestuurt de strategische initiatieven, genaamd epics. (zie ook whitepaper ‘5 Stappen om te starten met een Agile Portfolioboard’ en vind meer informatie op: https://www.prowareness.nl/agile-portfoliomanagement/.

Waarom hybride portfoliomanagement?

Uit de interviews en onze eigen praktijkervaring is gebleken dat een hybride vorm van portfoliomanagement wordt toegepast indien:

• de aard van de werkzaamheden zodanig is dat naast het Agile werken ook nog projectmatig gewerkt wordt. Dit is het geval als scope, budget en tijd van de veranderingen vast staan. De geïnterviewde portfoliomanagers noemen als voorbeeld: het uitfaseren van een product/dienst, vervanging van een HR systeem, migraties etc.
• het als een overgangsfase wordt gezien: er wordt langzamerhand overgegaan van een traditionele manier van portfoliomanagement naar Agile portfoliomanagement.
• er bijvoorbeeld binnen IT wel Agile gewerkt wordt maar in de overige onderdelen van de organisatie niet en men projectmatig wil blijven werken.
• er samengewerkt wordt met een externe leverancier die niet Agile werkt.

Organisaties gaan in veel gevallen van traditioneel portfoliomanagement naar hybride en eventueel dan naar Agile portfoliomanagement (zie figuur 2). Dat gebeurt vaak evolutionair. Soms gaan organisaties ook revolutionair ineens om naar een hybride vorm of naar volledig Agile portfoliomanagement. We onderscheiden een evolutionaire en revolutionaire transformatie.

Wijze van transformeren portfoliomanagement

Evolutie
In de beginfase van portfoliomanagement bestaat het grootste gedeelte van het portfolio uit programma’s en projecten. De wijze van portfolio besturing is traditioneel. In de tijd zien we Agile besturing van het portfolio langzamerhand toenemen. Het aantal epics met al dan niet een hypothese en Minimal Viable Product (MVP) neemt toe. De verhouding programma’s/projecten en epics wijzigt. De snelheid van deze evolutie is mede afhankelijk van de snelheid en fase van de gehele Agile transformatie. Heeft een organisatie bijvoorbeeld al een groot aantal stabiele Agile teams dan zal de verhouding sneller wijzigen dan bij een organisatie met nog voornamelijk tijdelijke projectteams. De verhouding ligt bij de ondervraagde organisaties momenteel als volgt: organisatie A 75% Agile en 25% programma’s/projecten, organisatie B 60% – 40% en organisatie C 90% – 10%.

Een evolutionaire benadering past bij organisaties die groot en complex zijn, zich begeven in een politieke omgeving en/of waarbij een cultuur heerst waar iedereen over de verandering mee kan praten.

Revolutie
Een andere meer radicale aanpak is om tijdens de beginfase van portfoliomanagement een directe switch te maken naar een Agile portfoliobesturing met grotendeels epics en een klein percentage programma’s en projecten. Dit kleine percentage programma’s en projecten bestaat dan vaak uit reeds lopende initiatieven waar al een bepaalde commitment voor is afgegeven.

Een revolutionaire benadering past bij organisaties die kleiner zijn en/of een cultuur hebben waarbij regelmatig reorganisaties zijn en er sterk leiderschap is. Eén van de geïnterviewde organisaties heeft deze revolutionaire aanpak gekozen. Er is direct een omslag gemaakt naar een portfolio met maar 5% programma’s en projecten. Er is een sterk geloof dat alle initiatieven op korte termijn binnen de waardestromen (vaste Agile teams) uitgevoerd kunnen worden.

Eindpunt
Het wenselijke eindpunt van de transformatie op portfolio niveau kan per organisatie verschillen. Bij sommige organisaties is de visie dat er altijd een percentage programma’s en projecten zal blijven bestaan. Dit is het geval wanneer deze initiatieven in meerdere mate voorspelbaar en planbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan het bouwen van wegen of het maken van schepen. Dit maakt wel dat de benefits meestal pas op het laatst gerealiseerd worden.
Andere organisaties streven naar volledige Agile besturing op termijn om complexiteit in besturing en executie te reduceren.

Wanneer welk soort portfoliomanagement?

Als we de verschillende soorten portfoliomanagement plotten op de Stacey matrix (zie figuur 4) dan zien we dat traditioneel project portfoliomanagement vooral geschikt is bij organisaties

waarbij de requirements (het WAT) en de technologie (het HOE) redelijk voorspelbaar zijn. Dit is het gecompliceerde domein. Denk hierbij aan het vervangen van ICT hardware. Hier helpt goed nadenken en programma-/projectplannen maken. Hybride portfoliomanagement is geschikt als een deel van de werkzaamheden wat onvoorspelbaarder is (dus vallen in het complexe domein) en er ook werkzaamheden zijn die in het gecompliceerde domein vallen. Agile Portfoliomanagement is geschikt als het wat en hoe onduidelijk is maar nog niet compleet onduidelijk. Van tevoren gedetailleerde programma-/projectplannen maken hebben minder toegevoegde waarde want deze wijken vaak af in de praktijk. Hier past een empirische aanpak, proefondervindelijk te werk gaan; de realisatie vindt plaats in korte iteraties van plan-do-check-act door Agile teams. Dan bevindt een organisatie zich in het complexe domein.

De omgeving verandert steeds sneller, organisaties bevinden zich steeds meer in het complexe domein met hun productontwikkeling. We zien dat het Agile gedachtegoed steeds meer wordt toegepast in organisaties. Daarom zijn wij ervan overtuigd dat bij de meeste organisaties voor productontwikkeling uiteindelijk Agile portfoliomanagement het eindpunt zal zijn.

Voor meer informatie en/of advies over Agile en Hybride portfoliomanagement, neem dan contact op met:

Mathilde Tempert      Michelle Hermsen