Hoe meer een organisatie een agile werkwijze gebruikt, hoe meer de noodzaak ontstaat voor een andere besturing van het portfolio van programma’s en projecten. De manier van werken vraagt om aanpassingen als het portfolio agile wordt uitgevoerd. In de praktijk spreekt men dan over: agile portfoliomanagement. Rini van Solingen en Henny Portman bespreken concrete praktijkmaatregelen om portfoliomanagement optimaler gebruik te laten maken van een agile organisatie.
Om het totaal van programma’s en projecten gecentraliseerd te besturen is in veel organisaties portfoliomanagement ingericht. Het doel hiervan is om de combinatie en volgorde van initiatieven zodanig te organiseren dat de onderliggende strategische doelen zo optimaal mogelijk worden bereikt. Daarbij wordt nadrukkelijk rekening gehouden met alle praktische beperkingen en afhankelijkheden die aanwezig zijn, zowel extern (bij klanten, leveranciers en toezichthouders) als intern (bij teams, architectuur en strategische agenda’s). Op zichzelf is dat logisch om te doen. Het geheel aan middelen, tijd en capaciteit is namelijk begrensd. Echter, nu veel meer organisaties in de uitvoering van die projecten en programma’s gebruik maken van agile werkwijzen, heeft dit consequenties voor deze besturing. De uitvoering vindt namelijk plaats door stabiele agile teams (veelal georganiseerd in ketens van teams), waardoor het noodzakelijk is dat portfoliomanagement daar rekening mee houdt. Immers, het besturen via budgetten, planningen en resources verschuift naar besturen via roadmaps, backlogs, sprints en teams. De term hiervoor is agile portfoliomanagement. Hier bestaan twee verschillende varianten van:
• Portfoliomanagement dat er bij het ordenen rekening mee houdt dat de
uitvoering agile zal gebeuren – dit is portfoliomanagement voor agile uitvoering.
• Portfoliomanagement dat de kortcyclische voordelen van de uitvoering voor zichzelf benut door portfoliomanagement ook flexibeler in te richten – dit is een agile werkwijze van portfoliomanagement.
De grootste kans om organisaties momenteel nog sneller, wendbaarder en succesvoller te maken lijkt vooral in die tweede variant te liggen: portfoliomanagement dat zelf wendbaar is (zie: 10 praktijkmaatregelen om portfoliomanagement wendbaar te maken). Dit biedt namelijk kansen om strategische keuzes in het portfolio flexibeler te maken en deze keuzes te voeden met échte data van échte klanten. Het voornaamste voordeel daarvan is dat de beoogde impact van het portfolio sneller wordt bereikt, doordat er eerder opgeschaald kan worden daar waar de beoogde waarde optreedt. En dat er dus ook eerder capaciteit vrijkomt door te stoppen met die initiatieven waar de beoogde waarde uitblijft. Veel organisaties hebben de laatste jaren geïnvesteerd in het wendbaar maken van hun organisatie, onder meer via het introduceren van agile werkwijzen, het organiseren in agile teams en alle bijbehorende CI/CD-infrastructuur. De organisatie als geheel werd daardoor niet per se wendbaarder. Projectuitvoering is namelijk slechts een deel van de voortbrenging. De volgende stap is om portfoliomanagement zelf óók wendbaar te maken. Daarmee wordt de besturing van het portfolio optimaler en worden de mogelijkheden van een agile organisatie beter benut.
