Begin dit jaar lanceerden Henny Portman en ik, ons boek: Agile Portfoliomanagement. In dit boek behandelen we 10 dimensies waarlangs portfoliomanagement flexibeler en wendbaarder gemaakt kan worden. In het boek staan tevens 3 cases ter illustratie (KNAB, Coöperatie VGZ en FrieslandCampina) waarin in detail wordt uitgewerkt hoe deze organisaties die 10 dimensies in de praktijk invullen.

 

Nadat het boek uit kwam zijn we doorgegaan met het bezoeken van bedrijven om. Daarnaast heb ik (samen met mijn Prowareness Xeleron collega Martin van Langen) een serie interviews gehouden met portfoliomanagers. De belangrijkste vragen daar zijn (naast de vragen hoe doen jullie portfoliomanagement?): wat gaat er bij jullie echt goed en waar worstelen je nog mee?

 

Al deze bedrijfsbezoeken en interviews zijn enorm inspirerend. Elk gesprek bevat wel een pareltje over hoe men het doet of waar men tegenaan loopt. Wat mij persoonlijk opvalt is toch wel het terugkerende patroon om een soort van standaard aanpak en centrale besturing na te streven. De organisaties die we spreken zijn vooral het meest trots dat er een vaste cadans is van een kwartaal, dat er centraal overleg is, dat er uniforme regels zijn om te prioriteren, en dat de directie is aangehaakt om strategische thema’s te prioriteren en keuzes te maken.

Kortom, het kanaliseren van alle mogelijke kansen en ideeën naar één enkele lijst en ordening die expliciet gekoppeld is aan de strategie. Een eenduidig plan van strategie tot en met executie, waaraan iedereen in de organisatie meehelpt om dit tot uitvoering te brengen. Op zich is dit prima en best een klus om voor elkaar te krijgen.

 

Echter hier onthult zich ook een bijzondere tegenstelling. Of misschien is het een paradox. Namelijk dat het wendbaar maken van een organisatie en het beter laten inspringen op strategische kansen, vraagt om centrale besturing en standaardisatie. Dit lijkt onlogisch doordat we inmiddels weten dat als het écht snel en wendbaar moet, dat dan de oplossing juist te vinden is in lokale multidisciplinariteit die via inspect & adapt, iteratief waarde levert. Echte wendbaarheid vraagt daar juist niet om standaardisatie en centrale sturing, maar juist om lokaal de ruimte te krijgen om te doen wat nodig is om een beoogd doel te behalen. Hoe kan het dan dat als we wendbaarheid op organisatieniveau proberen aan te brengen, dat we dat dan via het pad van centraliteit en standaardisatie denken te moeten doen? Of is dat misschien veranderkundig juist wel heel logisch?

 

Het doet me een beetje denken aan een ver verleden….. Ja, opa vertelt. Ruim dertig jaar geleden probeerden we de volwassenheid van software-ontwikkeling te verhogen via procesverbetering. Het uitgangspunt was dat hoe meer en beter een proces was ingericht hoe beter de uitkomsten daarvan zouden zijn. Ik ben in 2000 nog gepromoveerd op de relatie tussen procesverbetering en productkwaliteit. Bij het uitmesten van mijn boekenkast vorige week kwam ik achterin op de onderste plank nog 25 exemplaren van mijn proefschrift tegen. Die liggen inmiddels in de oud-papier container.

 

In die toenmalige beweging van procesverbetering was het meest gebruikte volwassenheidsmodel het CMM (wie het zich herinnert, is een ‘boomer’ 😉). Daarin zat een vergelijkbare kronkel, namelijk dat van volstrekte ad-hoc besturing (level 1 – met veel flexibiliteit) een organisatie kon doorgroeien naar optimale besturing (level 5 – met datagedreven wendbaarheid). Maar ook in het CMM verliep dat pad van level 1 naar level 5 in eerste instantie via gestandaardiseerde procesdefinitie en – besturing (level 3). En het defect van dit model bleek in de praktijk te zijn dat veel organisaties dat level 3 best prima vonden, en daar in bleven hangen. Met andere woorden: het streven naar optimale datagedreven wendbaarheid, strandde daar in een bureaucratische overkill van procescompliancy.

 

De vraag is nu: is dit vergelijkbaar met wat we waarnemen bij portfoliomanagement? En zijn die trotse bedrijven die allemaal zo content zijn met hun kwartaalritmiek, gestructureerde PI-planningen (of QBRs), en centrale portfoliobesturing, stiekem bezig zichzelf in de voet te schieten? Of is het een noodzakelijke tussenstap? En hoe voorkom je dat de trots en tevredenheid met de behaalde standaardisatie zorgt dat er niet verder wordt doorgepakt? Hoe voorkom je dat strategische wendbaarheid verzandt in compliancy van portfolioprocessen?

 

Veel vragen. En een hoop mogelijke antwoorden.

Zelf denk ik dat de situatie deels vergelijkbaar is als indertijd met het CMM, maar nu toch fundamenteel anders. Indertijd dachten we nog dat met processen de voorspelbaarheid van resultaten verhoogd konden worden. Inmiddels weten we beter. De snelheid van digitalisering heeft ons geleerd dat succes niet te voorspellen is of vooraf te bedenken. Nee, in tegendeel. Succes ontstaat door te leren en te ontdekken door te doen. Het sturen op processen is dan veel minder effectief. Het sturen op impact en waarde werkt dan veel beter. Vandaar ook dat een van de 10 dimensies waar Hennie en ik in ons boek naar kijken die van waardesturing is. Hoe meer we sturen op de waarde en impact die we willen bereiken; zowel voor onze klanten, gebruikers en voor onszelf. Hoe meer we de standaardisatie van het proces en centrale besturing los kunnen laten. Als agile ons iets geleerd heeft de afgelopen decennia is het dat wel. Werkende resultaten gaan boven allesomvattende documentatie.

 

Maar de valkuil dat we denken dat als het proces is ingericht en centrale besturing plaatsvindt, dat die impact en waarde dan ‘vanzelf’ gaat komen…. Tja, die valkuil is wellicht wel aanwezig. Je bent tenslotte nooit klaar met verbeteren. Zeker niet als je denkt dat je klaar bent. Stoppen bij een gestandaardiseerd portfolioproces maakt je organisatie nog niet strategisch wendbaar.

 

Wat is jouw idee? Klopt deze observatie? En is het een weeffout of is het een paradox?

 

Ik hoor graag van je!