In het kort

Centric is een IT dienstverlener met een aanzienlijk marktaandeel in de publieke sector. Centric Public Sector Solutions is een organisatieonderdeel met meer dan 800 medewerkers, verantwoordelijk voor alle dienstverlening voor de publieke sector. Centric en Prowareness Xeleron hebben samen de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het vergroten van de wendbaarheid van hun organisatie op team en afdelingsniveau.

Centric wil nog scherper kunnen sturen op de initiatieven in het portfolio, onder andere met heldere business cases. Daarnaast ontbrak een totaaloverzicht over alle diverse portfolio’s en roadmaps. Lean Portfoliomanagement van SAFe boodt hierin de handvatten om grip te krijgen op deze uitdagingen. We hebben hiervoor, in een periode van 9 maanden, de betrokken medewerkers getraind, processen en tooling ingericht en het directie- en portfoliomanagement team begeleid. Met het inrichten en begeleiden van een Value Management Office (VMO) is de het nieuwe portfoliomanagement proces in de organisatie geborgd.

Over Centric
Centric is een Nederlands IT-bedrijf dat gespecialiseerd is in het leveren van softwareoplossingen en IT-diensten aan diverse sectoren. Het bedrijf bedient overheidsinstellingen, financiële dienstverleners, gezondheidszorgorganisaties en bedrijven in de retail- en logistieke sector. Met meer dan 4000 medewerkers, is Centric een aanzienlijk bedrijf. Hun dienstverlening omvat onder andere softwareontwikkeling, IT-consultancy, systeemintegratie, cloudoplossingen en managed services.

De uitdaging en aanpak

Centric is een organisatie die groot is geworden door acquisities en overnames. PSS is het domein binnen Centric dat verantwoordelijk is voor alle diensten die Centric levert aan de Publieke sector. Belangrijkste klanten zijn bijna alle gemeenten in Nederland die één of meerdere diensten afnemen.

De afgelopen twee jaar is geïnvesteerd in het wendbaar maken van de teams en business units van PSS. De diverse business units zijn sterk autonoom en hebben ook hun eigen P&L verantwoordelijkheid. Tegelijk was er behoefte aan meer regie over de business units heen. Een business unit kent drie belangrijke bronnen van werk. Ten eerste de operationele activiteiten, al dan niet geïnitieerd vanuit de klant. Ten tweede kent elke business unit een eigen innovatiekalender om de producten en diensten in die business unit te verbeteren of te ontwikkelen. Ten derde is de centrale strategie van PSS een belangrijke bron. Deze strategie is vormgegeven middels een OGSM, die weer cascadeert naar de verschillende business units.

Grootste uitdaging bij alle business units was het prioriteren over de drie bronnen van werk. Het doel van het inrichten van portfoliomanagement was dan ook om de change agenda (eigen innovatie en vanuit de centrale strategie) explicieter te besturen. Men wilde explicieter prioriteren, meer sturen op business cases, centrale en lokale belangen beter kunnen afwegen en zodoende het business belang van initiatieven op het portfolio beter naar voren te brengen.

De opdrachtgever voor dit verandertraject is de Operationeel Directeur van Centric PSS.

Van strategie naar realisatie in 5 stappen

Alle business units zijn de afgelopen twee jaar al getransformeerd naar agile werken op het niveau van teams en agile release trains, voornamelijk gebruikmakend van het SAFe framework. Om daarop aan te sluiten is voor dit organisatieontwikkeltraject zoveel als mogelijk gebruikt gemaakt van de standaard implementatieaanpak van Lean Portfoliomanagement (LPM). Deze aanpak bestaat uit een vijftal stappen, die enigszins opeenvolgend zijn uitgevoerd. Het gehele proces werd uitgevoerd door een LPM werkgroep, en begeleid en ondersteund door Prowareness Xeleron. De laatste stap in het diagram (Measure and Grow) betreft de continu verbetercyclus en was buiten scope van dit traject.

De hoofdfasen zijn achtereenvolgend:

1. Align.De eerste stap bestond uit het trainen van de LPM werkgroep, het formuleren van de veranderstrategie, de scoping van het portfoliomanagement proces, het identificeren van de belangrijkste rollen en de kickoff van het traject.
2. Organize.Deze stap bestond uit het in kaart brengen van de diverse operationele en ontwikkel waardestromen binnen PSS met de LPM werkgroep. Daarnaast is het huidige portfolio in kaart gebracht, zijn alle noodzakelijke meetings gepland en is een opzet gemaakt voor de portfolio Kanban.
3. Strategize.Deze derde stap bestond uit het vertalen van de OGSM naar het portfolio, is een vertaling gemaakt van het product portfolio naar het portfolio, zijn de eerste Epics geformuleerd en zijn strategiesessies gehouden om tot een verbeterde OGSM te komen. Financiën zijn in deze fase bewust buiten beeld gelaten om de complexiteit niet verder te vergroten.
4. Operate. In deze fase is PSS overgegaan tot de uitvoering van het nieuwe portfoliomanagement proces. Hierin zijn het portfolio team, bestaande uit alle business unit managers, architectuur, de portfoliomanager en de LPM werkgroep, ontstaan. Zij komen maandelijks bijeen om het werk in de portfolio kanban (funnel) te bespreken en besluiten te nemen. Verder zijn de eerste Epic Owners begeleid in het juist uitvoeren van hun rol.
5. Govern. Met de komst van het VMO werd vervolgens de laatste stap ingeluid. Na een periode van 9 maanden is dit organisatieontwikkeltraject afgerond en geborgd in het VMO. Hierdoor is de staande organisatie nu in staat om het portfoliomanagement proces verder te begeleiden en door te ontwikkelen. Daarnaast bekijkt de organisatie hoe de portfolio’s van PSS en de business units beter op elkaar kunnen aansluiten, en wordt beoordeeld in hoeverre portfoliomanagement tooling het proces verder kan ondersteunen.

Voor de stappen één t/m drie hebben de organisatie ongeveer 4 maanden doorlooptijd genomen. Hierna zijn ze overgaan naar het uitvoeren van het nieuwe portfoliomanagement proces.

Twee cruciale change groepen

Met het opstarten van het nieuwe portfoliomanagement proces zijn een tweetal belangrijke besturingsteams ingericht:

1. LPM werkgroep (of Transformatie team of Leading coalition). Dit is het transformatieteam dat de gehele opstart, ontwerp en implementatie van het nieuwe portfoliomanagement proces voor haar rekening heeft genomen. Dit was een multidisciplinair team van medewerkers uit de Centric organisatie, ondersteund door Prowareness Xeleron. De samenstelling was zo gekozen dat het team zelfstandig in staat was om zowel holistisch als gedetailleerd naar het proces te kijken. Daarnaast betrof het een brede vertegenwoordiging uit het portfolioproces en kenmerkten de medewerkers zich als early adopters. Eens in de twee weken schoof de directie aan om besluiten te nemen op het nieuwe proces, de aanpak en het mandaat van deze groep te verstevigen.
2. Het Portfolio team. Gemandateerd om besluiten te nemen op het gehele portfolio van PSS en kwam maandelijks bijeen in de portfolio sync. Dit team bestond uit een brede vertegenwoordiging van alle cruciale rollen in het portfolio. Denk hierbij aan de IT architect, CTO, business representatives en het VMO. Verder schoven de Epic Owners uit de organisatie aan als dit noodzakelijk was. Doel van dit team is om:
   1. Kritisch te zijn op de initiatieven in de portfolio kanban en deze afvoeren of lager in de prioriteit zetten.
   2. Vanuit een business èn technologie bril een initiatief beoordelen.
   3. Besluiten nemen over het doorzetten van een initiatief naar de volgende fase.
   4. Escaleren of versnellen waar nodig.

Incrementele aanpak

Gedurende deze stappen zijn de portfoliomanagement processen ingericht, zijn de nieuwe rollen benoemd, zijn de betreffende events geïnitieerd en het playbook, documentatie en templates opgeleverd. We hebben met deze aanpak gekozen voor een groeimodel, waarbij we elke telkens een ‘nieuwe versie’ van het portfoliomanagement proces opleverden.

Veranderaanpak

Prowareness Xeleron heeft de multidisciplinaire LPM werkgroep en het Portfolio team 9 maanden ondersteund met expertise op theorie en best practices uit de markt. Na intensieve begeleiding in de eerste periode van het verandertraject, is gefocust op het borgen van de verandering en het opbouwen van de capabilities in de organisatie om zelf continu te kunnen verbeteren. Ook zijn er aanvullende ambities om bijvoorbeeld het portfolio meer waarde en datagedreven te sturen.

Resultaat

Alles bij elkaar opgeteld, kent Centric PSS nu een meer centrale besturing. Er is meer synergie tussen de verschillende business units ontstaan en ze zijn nu beter in staat om het totaal portfolio aan projecten te besturen. Het ingestelde portfolio team maakt heldere keuzes en werkt nog meer vanuit business waarde voor de organisatie en klanten.

Meer weten?

We gebruikten in dit verandertraject onder andere onze inzichten en ervaring op het gebied van SAFe, agile transformeren en agile portfolio management.

• Boek Agile Portfolio Management – Henny Portman, Rini van Solingen
• Lunchsessies Portfolio Management – Prowareness Xeleron
• Boek Agile Transformeren – Bas van Lieshout
• Scaled Agile Framework