Blog 9: Van besturen naar betrekken

Veel organisaties nemen hun portfoliobesluiten nog grotendeels top-down. Directies en managers bepalen de prioriteiten en teams krijgen de opdracht om die uit te voeren. Op papier klinkt dat efficiënt, maar in de praktijk blijkt het vaak stroef. Teams voelen zich buitengesloten, medewerkers missen het waarom achter beslissingen en het draagvlak om daadwerkelijk met volle energie te leveren is beperkt. Het resultaat: vertraging, frustratie en een portfolio dat minder oplevert dan gehoopt.

Waarom top-down niet werkt

Wanneer keuzes alleen aan de top gemaakt worden, benut je maar een deel van de beschikbare kennis. Teams weten vaak als geen ander welke afhankelijkheden er spelen, welke risico’s onderschat worden en waar verborgen kansen liggen. Wordt die kennis niet meegenomen, dan ontstaan er blinde vlekken. Bovendien voelen medewerkers zich minder eigenaar van de gekozen koers. Het gevolg: discussies achteraf, lage betrokkenheid en soms zelfs bewuste of onbewuste weerstand.

Het alternatief: eigenaarschap creëren

Echte portfoliokracht ontstaat wanneer medewerkers actief worden betrokken bij het maken van keuzes. Dat betekent niet dat alle besluiten door consensus moeten worden genomen, maar wel dat teams input leveren, dat hun kennis benut wordt en dat zij begrijpen waarom de uiteindelijke keuze is gemaakt. Het effect is dubbel: de kwaliteit van de besluiten neemt toe en het draagvlak voor uitvoering groeit.

Drie manieren om dit praktisch te maken

1. Betrek product owners om actief bij prioritering en scenario’s. Product owners hebben een uniek overzicht van de balans tussen teamcapaciteit, afhankelijkheden en de waarde van initiatieven. Door hen een vaste plek te geven in gesprekken over scenario’s en prioriteiten, breng je de praktijk dichter bij de strategie. Zij kunnen vroegtijdig signaleren waar keuzes haalbaar zijn en waar risico’s ontstaan.
2. Maak de afwegingscriteria transparant. Medewerkers hoeven niet altijd hun zin te krijgen, maar ze moeten wel begrijpen waarom iets gekozen wordt. Door duidelijk te maken op basis van welke criteria beslissingen worden genomen. Bijvoorbeeld bijdrage aan strategische doelen, urgentie of afhankelijkheden ontstaat begrip. Dat inzicht voorkomt eindeloze discussies en maakt zichtbaar hoe teamwerk bijdraagt aan het grotere geheel.
3. Organiseer dialoogmomenten met teams. Besluitvorming hoeft niet in een ivoren toren plaats te vinden. Door regelmatig momenten te organiseren waarin teams input geven op het portfolio, bijvoorbeeld door het bespreken van scenario’s of afhankelijkheden, bouw je een cultuur van openheid. Dit hoeft niet ingewikkeld te zijn: een gestructureerd gesprek kan al veel ruis wegnemen en betere besluiten opleveren.

De rol van het PMO

Het PMO kan deze verschuiving van besturen naar betrekken faciliteren. Door gesprekken te structureren, afhankelijkheden zichtbaar te maken en scenario’s te verhelderen, helpt het PMO om de kennis van teams effectief in te brengen in besluitvorming. Het fungeert als neutrale partij die het gesprek begeleidt en zorgt dat het organisatiebelang centraal blijft staan.

Van weerstand naar eigenaarschap.

Wanneer product owners en teams zich gehoord en betrokken voelen, verandert de dynamiek. Besluiten worden sneller geaccepteerd, discussies verschuiven van verdedigen naar bijdragen en de energie gaat weer naar vooruitgang in plaats van interne strijd. Portfoliomanagement wordt zo een gezamenlijk proces, gedragen door de hele organisatie en dat maakt het verschil tussen plannen maken en plannen realiseren.

Praat mee over dit onderwerp tijdens onze roundtable.