En hoe je ze morgen al kan helpen!

De PMO-evolutie is in volle gang. Waar het PMO ooit vooral fungeerde als rapportageloket of projectcontroller, groeit het nu uit tot strategische sparringpartner en navigatiecentrum. Dat is geen luxe maar noodzaak: in een wereld waarin prioriteiten snel verschuiven, stakeholders directe waarde verwachten en data altijd beschikbaar is, moet het PMO meebewegen. Van registreren naar duiden, van controleren naar richting geven — een rol waarin het management geholpen wordt om keuzes te maken, focus aan te brengen en de strategie daadwerkelijk tot leven te brengen.

In dit artikel draait het om de fascinerende vraag: hoe breng je de strategie daadwerkelijk tot leven in het dagelijkse werk?

Ik ga het bewust niet hebben over ‘goede’ of ‘foute’ strategieën. In de praktijk onthult de waarde zich vanzelf zodra je ermee aan de slag gaat. Sterker nog, eigenlijk weet je pas achteraf of een strategie de juiste bleek te zijn – maar dan kan het al te laat zijn. Ik moet toegeven: sommige organisaties lijken hun strategie vooral op papier te hebben gezet voor de externe stakeholders. Bij deze bedrijven zie ik nauwelijks een relatie tussen de prachtige strategieplannen en hetgeen daadwerkelijk op het portfolio staat. Maar over die organisaties gaan we het nu niet over hebben.

Hoe een strategie er doorgaans uitziet

Een strategie beschrijft de richting van de organisatie voor de komende jaren. Deze bestaat meestal uit een aantal strategische pijlers of thema’s, zoals “digitalisering”, “klantgerichtheid”, “duurzaamheid” of “groei in nieuwe markten”. Bij elke pijler horen doorgaans ambities of doelstellingen, vaak ondersteund met KPI’s of succesfactoren.

Een goed ontwikkelde strategie ziet er helder en overzichtelijk uit: een afgebakend aantal pijlers, een inspirerende visie en een doordachte set kerncijfers. Bovendien hebben strategieën meestal een solide rationale: grondige analyse van trends in de markt, erkende sterktes in de organisatie, goed begrepen behoeftes bij klanten, en een overtuigende uitleg waarom juist deze koers nu de juiste is. De strategie biedt richting en context, maar is bewust op hoofdlijnen geformuleerd. Ze beschrijft wát er belangrijk is en waarom, maar laat meestal open hoe je dat bereikt, in welke volgorde, en wie waarvoor verantwoordelijk is.

Juist dat gat — tussen het abstracte strategiedocument en de concrete dagelijkse keuzes — is waar de meeste organisaties vastlopen. En het is precies daar dat een PMO waardevol kan zijn.

De grootste uitdaging voor het realiseren van strategie? De operatie draait gewoon door. Er moet geld verdiend worden, klanten moeten bediend worden, producten en diensten geleverd, problemen opgelost – en alle vernieuwing moet daar tussenin passen. Precies daar ontstaat de echte uitdaging, waar theorie en praktijk botsen.

Naast deze grote uitdaging zijn er vier uitdagingen die ik telkens voorbij zie komen wanneer organisaties hun strategie van papier naar praktijk willen brengen. En daarin heeft het PMO een cruciale rol. Jullie kunnen de organisatie en de medewerkers helpen met het scheppen van de juiste randvoorwaarden, informatie, ritme, scherpte en uitdagingen. Harvard Business Review schrijft hier regelmatig over, en ik herken veel van wat zij beschrijven. De vier uitdagingen die ik zie zijn:

1. Gebrek aan duidelijke prioriteiten

Een van de grootste struikelblokken is het ontbreken van echte prioriteiten. Alles lijkt even belangrijk en er is geen duidelijke volgorde in wat eerst moet gebeuren en wat kan wachten. Het gevolg? De organisatie probeert van alles tegelijk te doen, met dun uitgesmeerde capaciteit en een eindeloze lijst projecten waarvan er maar weinig echt worden afgerond.

De oorzaak ligt vaak in het vermijden van keuzes. In een consensuscultuur zegt men liever niet “nee”, waardoor elk thema blijft leven. Strategie beschrijft wel wat belangrijk is, maar zelden wanneer en wat eerst. Daarnaast belonen organisaties onbewust het starten van projecten meer dan het daadwerkelijk afronden ervan – een perverse prikkel die veel schade aanricht.

2. De kloof tussen plan en praktijk

Een tweede uitdaging is dat strategie vaak te abstract blijft. Er is geen concrete vertaling naar uitkomsten, initiatieven en mijlpalen. Mooie strategiedecks worden wel gepresenteerd, maar zodra je vraagt welke concrete stappen de komende twee kwartalen op de agenda staan, valt er een ongemakkelijke stilte.

De oorzaken zijn herkenbaar: strategievorming staat te ver af van de operatie, het onderscheid tussen output en outcome is niet scherp, en eigenaarschap voor strategische resultaten is nauwelijks belegd. Daardoor hoor je vaak dat er “veel gedaan” is, maar zelden dat er “dit concrete resultaat is bereikt”.

3. Versnipperde informatie

Een derde valkuil is dat informatie over de strategie overal en nergens woont. De koers “leeft” in een PowerPoint, een pagina op de website of in losse spreadsheets, maar er is geen organisatiebreed, actueel beeld van de voortgang. Verschillende teams hanteren verschillende cijfers, rapportages spreken elkaar tegen, en medewerkers kennen vaak wel de richting, maar niet de actuele stand van zaken.

De oorzaken zijn pijnlijk herkenbaar: er is geen single source of truth, definities van “groen/oranje/rood” verschillen per team, en communicatie loopt vooral via de lijn, terwijl de productorganisatie vaak veel dichter bij de daadwerkelijke uitvoering staat.

4. Te veel tegelijk

Tot slot zie ik vaak dat er simpelweg te veel initiatieven tegelijk worden gestart. Omdat stoppen moeilijk voelt, omdat budgetten per project worden verdeeld, of omdat elke afdeling “iets” moet krijgen. Het gevolg is een overvol portfolio, doorlooptijden die oplopen en teams die structureel overbelast raken – een recept voor frustratie en uitblijvende resultaten.

Soms is een scherpe vraag beter dan een nieuw middel

Veel van deze uitdagingen kun je proberen op te lossen met meer tooling of dashboards, maar vaak schiet dat zijn doel voorbij. Soms is het stellen van een paar scherpe vragen aan het management veel effectiever. Zulke vragen brengen de essentie naar boven, maken keuzes onvermijdelijk en helpen om ruis en bijzaken weg te filteren.

Daar kan het PMO een sleutelrol in spelen: niet alleen door informatie en analyses te leveren, but door er steeds opnieuw voor te zorgen dat deze vragen aan tafel komen. Worden de moeilijke gesprekken gevoerd? Worden de lastige keuzes gemaakt?

Vijf kernvragen aan het management

1. Wat zijn de drie tot vijf prioriteiten nu, en wat komt later?

Deze vraag dwingt tot het maken van échte keuzes en tot het erkennen dat volgorde cruciaal is. Kiezen uit een lange lijst van honderd projecten is vrijwel onmogelijk, maar het benoemen van een top vijf prioriteiten lukt elk managementteam. Het PMO helpt door deze vraag elke cyclus opnieuw te stellen, totdat de antwoorden helder zijn en zichtbaar terugkomen in het portfolio.

2. Voor elk top-outcome: wie is eigenaar en wat is de eerstvolgende bewijsbare mijlpaal?

Met deze vraag wordt strategie ineens tastbaar. Het gaat niet meer om vage ambities, maar om concrete resultaten waarvoor iemand zich daadwerkelijk verantwoordelijk voelt. Door de vraag telkens te herhalen, voorkomt het PMO dat eigenaarschap diffuus blijft of dat resultaten verdrinken in abstracties.

3. Hebben we één, door iedereen gebruikte single source of truth voor strategische voortgang?

Hiermee wordt glashelder of de organisatie naar hetzelfde plaatje kijkt. Zolang cijfers verspreid zijn over verschillende decks en teams, blijft er onproductieve ruis. Door management keer op keer deze vraag voor te leggen, zet het PMO druk op het creëren van één gedeelde waarheid.

4. Staan de topprioriteiten zichtbaar in onze product-roadmaps en backlogs?

Een strategie komt pas echt tot leven als ze zichtbaar wordt in het dagelijkse werk. Deze vraag richt zich op de productorganisatie: nemen productmanagers en product owners de strategische prioriteiten ook daadwerkelijk mee in hun planning? Het PMO zorgt dat dit gesprek niet verslapt en houdt de vinger aan de pols.

5. Welke initiatieven stoppen of versmallen we dit kwartaal om ruimte te maken voor de must-win battles?

Dit is misschien wel de moeilijkste vraag, want stoppen voelt ongemakkelijk en gaat tegen onze natuurlijke neiging in. Toch is het de enige manier om capaciteit vrij te maken voor de initiatieven die er werkelijk toe doen. Het PMO heeft hier de rol van organisatiegeweten: steeds opnieuw herinneren dat kiezen ook betekent dat je bewust iets niet doet.

Conclusie: PMO als strategische motor

Strategie tot leven brengen vraagt om meer dan een mooi plan of een inspirerende presentatie. Het vraagt om scherpe keuzes, om ritme in de uitvoering en om zichtbare, meetbare voortgang. En dat is precies waar het PMO zijn ware waarde kan bewijzen. Niet als procespolitie of rapportagefabriek, maar als de motor die de juiste vragen blijft stellen, management helpt tot de kern te komen en de organisatie helpt zich te richten op wat er werkelijk toe doet.

Door consequent de vier uitdagingen zichtbaar te maken en de vijf vragen te blijven stellen, helpt het PMO om strategie niet alleen te plannen of te meten, maar vooral ook daadwerkelijk uit te voeren. Zo wordt de strategie geen poster aan de muur, maar een levende werkelijkheid in het dagelijks werk – precies waar het hoort.