Waarom je portfolio vastloopt (en wat je eraan kunt doen)

De afgelopen maanden was ik betrokken bij het opzetten van portfoliomanagement bij een organisatie met serieuze ambities. We begonnen met iets basaals: het in kaart brengen van alle lopende projecten. De uitkomst was – op zijn zachtst gezegd – confronterend. Er bleken 132 projecten actief, variërend van groot tot klein, waarvoor in totaal naar schatting zo’n 260 FTE nodig was. De beschikbare capaciteit? Slechts 103 FTE.

Toch liepen al die projecten gewoon… parallel. Ieder teamlid was versnipperd over meerdere initiatieven. De gedachte aan een homeopathisch middel drong zich op: hoe meer je verdunt, hoe minder werkzame stof overblijft. En in een organisatie waar vrijwel nooit iets echt afkomt, wil je al helemaal niet dat jouw project pauzeert of stopt. Want dan weet je één ding zeker: je krijgt niets. Dus wordt alles gestart. Want dan is er tenminste een kans.

Dat is geen incident. Ik kom dit patroon vrijwel maandelijks tegen – zeker in planmatige organisaties. Maar ook in agile omgevingen zie je een variant hiervan. Tijdens PI- of kwartaalplanningen geeft ieder team vol vertrouwen aan dat ze “alles” gaan opleveren in het komende kwartaal. Toch schuift bij sommige organisaties meer dan de helft van die commitments door naar het volgende kwartaal.

In beide gevallen is de oorzaak dezelfde: er loopt te veel parallel.

En als er te veel parallel loopt, daalt de voorspelbaarheid. Doorlooptijden lopen op. Teamleden verliezen focus en motivatie. Sponsors vertrouwen het systeem niet meer en proberen hun belang veilig te stellen door nóg sneller projecten te starten. Het resultaat? Een vicieuze cirkel waarin werk zich opstapelt, maar niets meer écht afkomt.

Dimensie 2 uit het boek Agile Portfoliomanagement van Henny Portman en Rini van Solingen benoemt deze uitdaging glashelder: beperk het aantal gelijktijdige initiatieven. Niet alles tegelijk, maar gericht kiezen waar de aandacht en capaciteit écht naartoe gaan.

De rol van het PMO: van operatie naar tactisch sturen

Het is in zo’n situatie verleidelijk om als PMO harder te gaan rapporteren. Status ophalen, dashboards vullen, nog eens navragen wat de voortgang is. Maar dat is niet de oplossing – het is symptoombestrijding.

Wat wél nodig is, is dat het PMO opschuift van een operationele naar een tactische rol. Niet meer alleen de thermometer vasthouden, maar het systeem veranderen. Interventies ontwerpen die de situatie écht doorbreken. En dan kom je al snel uit bij de kernvraag: waarom lukt het niet om te beperken wat tegelijk loopt?

Er zijn drie grondoorzaken die ik steeds weer tegenkom.

1. Geen overzicht

Veel organisaties weten simpelweg niet wat er allemaal loopt. Er zijn lijsten in Excel, rapportages in PowerPoint, backlog-items in Jira, en programma’s die ergens in SharePoint leven. Maar niemand heeft één actueel, betrouwbaar en gedeeld beeld van het hele portfolio.

Zonder overzicht is elk gesprek over focus of prioriteit zinloos. Als je niet weet wat er al op je bord ligt, kun je ook niet kiezen wat erbij mag.

De oplossing ligt voor de hand: breng alles samen. Eén bron van waarheid. Eén lijst met lopende én gewenste initiatieven, inclusief resourcebehoefte, status en koppeling aan strategische doelen. Niet perfect, wel bruikbaar. Want zolang de mist blijft hangen, komt niemand in beweging.

2. Geen inzicht in strategische bijdrage

Zelfs als het overzicht er is, ontbreekt vaak het inzicht in hoe elk initiatief bijdraagt aan de strategie van de organisatie. Iedereen zegt dat het “past binnen de koers”, maar zelden is die link helder en meetbaar. Strategische thema’s blijven abstract, en dus kan ieder project zich daar wel aan ophangen.

Het gevolg is voorspelbaar: alles lijkt belangrijk, en dus wordt er niets geschrapt. Politiek neemt het over van prioriteit.

Wat helpt, is het expliciet maken van die bijdrage. Elk initiatief moet helder maken: aan welk strategisch doel draagt dit bij? Hoe? En hoe meten we dat dan? Wat niet bijdraagt, komt niet bovenaan. Of komt überhaupt niet door de poort.

Een extra hefboom hierin is het benoemen van thema-eigenaren in het MT of de directie. Maak per strategisch thema – bijvoorbeeld klantwaarde, digitalisering, duurzaamheid – één persoon verantwoordelijk. Diegene bewaakt welke initiatieven eronder vallen, maakt keuzes binnen de beschikbare capaciteit, en legt verantwoording af. Strategische sturing wordt zo niet alleen een collectieve ambitie, maar ook een individuele taak.

3. Gebrek aan noodzaak en moed in het gremium

Waarom er zo vaak níét besloten wordt

In veel organisaties zie je het volgende terugkerende patroon: iedereen is het erover eens dat het portfolio overvol is. Iedereen ziet dat de doorlooptijden oplopen, dat projecten over elkaar heen buitelen en dat er amper nog iets op tijd wordt afgerond. En tóch… wordt er zelden echt iets geschrapt. Of gepauzeerd. Laat staan dat er harde keuzes worden gemaakt over wat niet wordt gedaan.

Er wordt eindeloos besproken, maar zelden besloten.

De reflex is dan vaak: “We moeten meer structuur aanbrengen” of “We hebben betere stuurinformatie nodig.” Maar in de praktijk blijkt het zelden aan tooling of proces te liggen. De bottleneck zit in het gedrag van het besluitvormend gremium zelf: het MT of de directie.

En dat heeft weinig met onkunde te maken – maar alles met hoe mensen psychologisch reageren op keuzes die risico met zich meebrengen.

Waarom kiezen zo moeilijk is: zes mechanismen

Niets menselijks is ons vreemd. Hieronder vind je zes veelvoorkomende psychologische mechanismen die verklaren waarom management of directieteams besluitvorming over portfoliokeuzes zo vaak uitstellen of ontwijken:

Wat kun je daaraan doen?

Je hoeft mensen niet te dwingen tot keuzes. Je moet de besluitomgeving zó ontwerpen dat het psychologisch veiliger en praktischer wordt om te kiezen. Hieronder een aantal simpele interventies die daarbij helpen:

• Verlies omdraaien naar ‘verminderde toekomstige schade’ Laat in dashboards zien wat het kost om door te gaan: hoeveel FTE-maanden, hoeveel euro’s. Niet stoppen = actief schade nemen.
• Gebruik framing in termen van vrijgespeelde capaciteit Bijvoorbeeld: “Met het stoppen van A kunnen we binnen zes maanden twee keer B afronden.” Daarmee geef je stoppen een positief rendement.
• Vervang ‘project’ door ‘hypothese’-taal Noem het geen project, maar een hypothese. “Deze hypothese blijkt niet te kloppen, dus stoppen we het experiment.” Dat klinkt lichter, minder definitief.
• Maak besluiten reversibel Zet initiatieven eerst on hold voor één kwartaal, in plaats van ze direct te killen. De drempel omlaag, de psychologische weerstand ook.
• Beslis met ‘optioneering’ Leg altijd twee gelijkwaardige alternatieven voor. Dan voelt iets kiezen minder riskant dan niets doen. Of zet je voorkeursscenario tussen een kleinere en grotere uitvoering. Men kiest doorgaans altijd de middelste.
• Tactische timeboxing Zet portfolio-besluiten vroeg op de agenda. Beperk ze tot sessies van maximaal 60 minuten, zodat er focus en energie is.

Conclusie

Besluiten nemen over wat niet doorgaat is psychologisch ongemakkelijk. Het voelt als verlies, als falen, of als politiek risico. En dus wordt het uitgesteld. Maar dat uitstel is precies wat de organisatie haar wendbaarheid en effectiviteit kost.

De oplossing zit niet in nóg meer data of governance, maar in het creëren van een omgeving waarin mensen het aandurven om te kiezen. Niet omdat ze dapperder worden, maar omdat de context het makkelijker maakt. Zo komt besluitkracht niet van druk, maar van ontwerp.